ERP(Enterprise Resources Planning )系統是企業(yè)管理信息系統—MIS(Management Information System)發(fā)展過程中的一個新的、頂峰和成熟階段，與傳統信息系統本質的區(qū)別就在于其側重點已遠遠超出計算機技術本身，更多的是對企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)運作中方式、方法的高度優(yōu)化和濃縮，即更側重于為解決企業(yè)經營過程中面臨的管理問題，通過確定適合企業(yè)個性化特點的合理、有效、科學的管理方法、思路來整體優(yōu)化、組織、控制、調整企業(yè)的人、財、物、技術、設備、信息、時間等各項資源，從而達到企業(yè)內、外部物流、信息流和資金流的有機整合。其基本哲理是將企業(yè)的業(yè)務流程看作是一個密切相關的“供應鏈”，從供應商、制造工廠、分銷網絡到客戶，用先進的管理模式對企業(yè)業(yè)務流程進行優(yōu)化；其基本目標就是通過運用合理的數學模型進行科學管理，盡量將“供應鏈”縮短，提高其運轉效率，為企業(yè)產品質量、制定需求和客戶滿意提供保障，為企業(yè)創(chuàng)造價值，最終提高企業(yè)的生產市場競爭能力，提升企業(yè)的核心競爭力。
　　
　　任何企業(yè)在總體戰(zhàn)略確定之后，只有在其經營管理涉及到的購、產、銷、運、存等業(yè)務環(huán)節(jié)從計劃、組織、人員配備、領導到控制諸方面達到協調有序，良性互動，企業(yè)目標才能最終得以實現。目前，企業(yè)經營管理中普遍存在的一些問題，困擾著其管理決策者，嚴重影響著其管理效率和經營效益，亟待解決。如傳統采購手工管理，采購部門與生產、庫存部門業(yè)務脫節(jié)，造成或庫存積壓占用資金或停工待料生產間斷，且缺乏對供應商供貨質量和供貨時間的監(jiān)控，采購成本居高不下；生產管理方面，存在著物料分配與使用的不合理流失與損耗；對運輸管理缺乏實時監(jiān)控，出現從銷售出庫到貨物驗收到貨之間的管理盲區(qū)，不能保證貨物的安全性與到貨的及時性，導致客戶不滿；財務管理中，經常出現由于手工操作造成財務數據滯后和庫實不符的情況，企業(yè)決策者不能及時準確了解經營狀況；人事、檔案和工資管理中，重復勞動多，管理煩瑣復雜等。隨著企業(yè)業(yè)務的增長和規(guī)模的擴大，特別是那些存在多工廠、多地點、多業(yè)務的企業(yè)和那些進行了購并整合的企業(yè)，原來在不同背景下成長起來的各部分之間互不兼容，上述問題會更加突出。加之企業(yè)外部環(huán)境的變化使企業(yè)無時無刻不在承受來自各方面的壓力，上述問題的解決就顯得更加必要和迫切。
　　
　　可以說沒有任何一個企業(yè)在經營運作中不存在可以繼續(xù)提高效率的死角，沒有任何一個企業(yè)在整個管理中不存在通過人的簡單判斷或是固化不前的管理思維無法解決的企業(yè)實際問題，沒有企業(yè)不愿意提高自己的經營效益，著重長遠發(fā)展的企業(yè)都在不斷地提升自己企業(yè)的和人的價值，提升企業(yè)的核心競爭力。這些都需要企業(yè)決策者變革其管理理念，調整其戰(zhàn)略決策。而現代企業(yè)先進的管理思想幾乎都需要依托先進的科學技術，需要以ERP這個信息管理的時代產物作為支撐，固化、強化和有力推動一定的管理模式，只有ERP才能按照現代企業(yè)管理的方式、方法具體提供統計、分析和預測手段，拋棄這種科學技術手段，落實和實行現代企業(yè)管理無異于一句空話。
　　
　　ERP是有思想、有靈魂的，是飽含情感的，有生命的事物，這一點正是它凝結了企業(yè)、管理者、員工、技術人員、管理專家以及所有圍繞它孜孜不倦、為之付出，用心雕琢它的人們的情感和智慧，是一種精髓的展現，而這一切圍繞的根本中心只有一個：企業(yè)的最終受益人，即企業(yè)的出資人（或是代言人、董事長、總經理階層）。這個角色必須是自始至終為之奉獻最多的人，最權威的人、真正項目掌舵的人。因為很多流程重大決策及企業(yè)運作程序的調整需要一把手參與協調和決斷；企業(yè)實際業(yè)務流程與ERP業(yè)務流程之間的矛盾需要創(chuàng)造性的解決；實施ERP業(yè)務流程重組（BPR）可能牽涉到人事的變動、崗位的增減、職能的調整，需要領導班子深入討論，最后在一把手主持下做出決策。這也是ERP之所以被業(yè)內稱作“一把手工程”的真正原因。拋開市場炒作不談，國內實施ERP項目的成功率很低，主要原因就在于相關的各方沒有對ERP本身有一個統一、清晰的認同感，各方往往各自孤立追求單純的經濟利益，雖然他們口頭上不這么說。
　　
　　ERP作為一種管理思想，它是一種新型的管理模式；而作為一種管理工具，它同時又是一套先進的計算機管理系統。但是并不是任何企業(yè)都適合上ERP項目。只有那些高層管理者目標明確、管理思路超前，企業(yè)政策落實得力，市場穩(wěn)定，急需提高企業(yè)經營效益，但又無法通過加大資源投入和調配達到提高目的的企業(yè)才更適合上ERP項目，才值得花大力氣為之投入。這些企業(yè)往往困惑于一些通過目前資源和管理方法、手段無法達到企業(yè)本身和客戶滿意度的要求，比如為客戶供貨的及時性、合理性，大了講就是整個客戶服務體系的問題；對內表現為供貨服務體系及其它各個業(yè)務環(huán)節(jié)服務體系的問題，等等。而那些還停留在為企業(yè)的生計奮斗階段的中、小企業(yè)，高層管理者管理思路不明確，管理混亂甚至沒有管理思路的企業(yè)，中、高級管理者不能團結一心，整個員工隊伍素質較差的企業(yè)，不適合上ERP項目，即使硬著頭皮上，結果只能有一個—最終宣布失敗。
　　
　　目前國內ERP項目的實施路線有兩類，一是產品路線，一是項目路線，多數ERP提供商走的是第一種路線，因為這更符合提供商的經濟利益，成果重用性高，實施周期短，二次軟件開發(fā)量小，多數甚至不為用戶進行二次開發(fā)，但必須基于相當完善的產品體系，也就是說必須依據大量的業(yè)務深度和廣度的積累，并融于產品中，而這一點也正是國內軟件產品的最大弱點，當然，企業(yè)個性化的需求很難在這種模式中得到實現。而后者的實施周期長，人力、物力的投入較大，對管理專家組和客戶高層的決斷依賴性較大，所以勢必帶來軟件供應商為控制自身成本導致實施ERP不徹底或偷工減料的現象。選擇軟件提供商最主要要看它的服務體系，看它在服務中如何擺正自身利益、項目利益和客戶利益三者之間的關系，需要選擇一支在這三者利益之間能夠理性分析問題的實施團隊，可以說，這樣的結果，項目的實施至少會是理性的朝著成功的方向在邁進。
　　
　　總之，在這個競爭日益激烈、變革速度驟然加快、變革的深度和廣度前所未有的時代，ERP的成功實施是關系到企業(yè)生死存亡，關系到企業(yè)能否搶占戰(zhàn)略制高點的關鍵一步�！�