一般來說，BPR只是一個改革的開端，僅僅改變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程還不能解決企業(yè)的管理問題，而是要進(jìn)行與企業(yè)的管理目標(biāo)、組織體制、信息意識等有關(guān)的企業(yè)改革。只有在目標(biāo)、體制、戰(zhàn)略、文化等都得到改造的情況下，才能使得內(nèi)部流程改造得以順利的實現(xiàn)。那么，從什么角度出發(fā)考慮BPR的推進(jìn)呢？一些成功的信息系統(tǒng)的實施經(jīng)驗告訴我們，從顧客的角度出發(fā)來考慮BPR是一個好的思路。

　　對一些上ERP的公司來說，它們的目標(biāo)往往設(shè)定在通過信息化提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平上，因此僅考慮自己公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)是如何改造的，使用信息系統(tǒng)是否提高了業(yè)務(wù)的效率，強(qiáng)化了對企業(yè)的控制。一家商業(yè)企業(yè)過去在許多城市都有多個營業(yè)服務(wù)點(diǎn)，每個服務(wù)點(diǎn)都有一個客戶服務(wù)系統(tǒng)，在ERP過程中，企業(yè)認(rèn)為傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致了業(yè)務(wù)過于復(fù)雜，因此考慮僅在全國五大城市的分支機(jī)構(gòu)中設(shè)置客戶服務(wù)系統(tǒng)，將各個營業(yè)點(diǎn)的客戶服務(wù)功能統(tǒng)一到這五個系統(tǒng)中。從企業(yè)內(nèi)部流程的觀點(diǎn)來看，這個考慮也許是合理的。但是，這個改造產(chǎn)生了一個問題：隨著系統(tǒng)用戶的增加，大量的信息處理都集中在這五個系統(tǒng)中，結(jié)果造成查詢速度遲緩，引起了用戶的不滿。因此，單從公司內(nèi)部業(yè)務(wù)管理方便的角度出發(fā)來推進(jìn)BPR還是不夠的。

　　一家跨國化妝品公司正是這樣做的。他們給自己提出的目標(biāo)是：要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，每次接到定單后要使顧客的滿意度提高10%。在實施信息化的過程中，他們致力于如何讓顧客的需求迅速地反映到公司總部來。為此，他們通過信息系統(tǒng)將全國各地的分公司的系統(tǒng)連接在一起，并輻射到幾千家產(chǎn)品專賣店中。這樣，所有的專賣店和分公司都可以在網(wǎng)絡(luò)上下定單，公司總部也可以隨時掌握情況，提醒分公司是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)貨等。公司還將這個網(wǎng)絡(luò)作為內(nèi)部培訓(xùn)的平臺，各個專賣店的負(fù)責(zé)人和分公司的人員都通過這個網(wǎng)絡(luò)接受培訓(xùn)，從而提高了整個企業(yè)的人員素質(zhì)和管理水平，還使得培訓(xùn)費(fèi)用大大降低。

　　另外，為了提高客戶的滿意度，他們還和企業(yè)外部的物流承包商合作，讓第三方物流公司負(fù)責(zé)物流配送業(yè)務(wù)。盡管這樣做增加了成本，但是公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，如果公司的產(chǎn)品代理商能夠更快捷、更準(zhǔn)確地得到商品，無形中增加了他們對公司的忠誠度，這比他們付出的運(yùn)營成本更有價值。從這個案例可以看出，BPR是一個關(guān)系到公司戰(zhàn)略的問題，必須和公司的整體業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮。在很多情況下，從客戶的角度出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)滿足客戶的需求，作為實施BPR的出發(fā)點(diǎn)往往是有效的。

　　因此，可以說BPR就是一個通過滿足顧客的需求，獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，重新考慮和設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，從成本、品質(zhì)和服務(wù)等方面大幅度提高企業(yè)管理水平的過程。