在當前企業(yè)信息化建設(shè)過程中，ERP（企業(yè)資源計劃）無疑是一個熱點。由財務(wù)軟件廠商所推動的ERP熱潮不僅波及到大型企業(yè)，而且也逐漸向中小企業(yè)擴散�？梢哉f，多數(shù)企業(yè)都處在準備上線、正在上線或已經(jīng)上線的狀態(tài)。 

　　但是，在這股浪潮中，卻時常聽到ERP失敗的案例，有人甚至說“不上ERP是等死，上ERP是找死”。怎么避免這種無奈的選擇，成功實施ERP？記者采訪了三個具有長期ERP實施經(jīng)驗的顧問何元、杜小江和楊學。他們認為，ERP不只是一個工具軟件，還包括服務(wù)、顧問和支持等各個方面，企業(yè)在實施過程中尤其要避免三個誤區(qū)。 

　　跳出宣傳陷阱

　　可以說，我國企業(yè)的信息化革命是一場IT廠商導(dǎo)演的戲。很多企業(yè)都是通過廠商或媒體的大量宣傳才知道ERP的。

　　信息化是一場革命，它不僅改變企業(yè)內(nèi)部流程，而且涉及到人員、制度、文化等各方面。如何讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們認識到ERP給他們帶來的好處，并使之下定決心來實施？

　　于是，市場培育成了IT廠商的第一工作內(nèi)容。一場IT廠商主導(dǎo)的ERP宣傳風暴就此襲來，并且還是持續(xù)的、強有力的宣傳攻勢。

　　大眾傳播媒體成為首要陣地。廠商利用電視、報刊、雜志、互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)大會、用戶大會等可能的公共平臺進行大量前期宣傳，讓企業(yè)通過盡可能的渠道了解ERP、關(guān)心ERP，并結(jié)合到自己企業(yè)信息化建設(shè)上來。

　　ERP銷售人員也是無所不用其能。當了解到某個企業(yè)有上ERP的意向時，通常會主動給對方郵寄相關(guān)雜志，實行宣傳轟炸。而且這種方式通常能夠奏效。

　　廠商不遺余力的培育市場，一個積極的結(jié)果是，讓中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解到或至少聽說過ERP，他們或多或少的有了一些實施信息化建設(shè)的想法。

　　但是，另一個直接后果就是企業(yè)相信廠商的宣傳內(nèi)容，因而也對ERP抱有很大的幻想。

　　某公司ERP咨詢顧問杜小江告訴記者，他在接觸客戶的過程中感覺不少企業(yè)中了廠商的宣傳“陷阱”，因而對ERP要達到的目標要求過高。比如說，他們覺得實施ERP以后，庫存能減少多少，銷售能提高多少。

　　但是杜小江認為，這種理想不太現(xiàn)實，實施ERP的效果并不是立竿見影的，可能只是對企業(yè)管理水平的一種提升，甚至還可能增加成本。

　　對ERP概念的含糊，也造成了企業(yè)在產(chǎn)品選擇上的盲目性，有些企業(yè)對行業(yè)特征不了解就匆匆上馬。如果拿證券行業(yè)的ERP照搬到制造業(yè)又怎么會成功呢？

　　因此，杜小江建議，企業(yè)要跳出宣傳“陷阱”，認認真真的學習ERP。在自身做足功課后，才能真正選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP，并充分發(fā)揮作用。 

　　別讓誰主導(dǎo)

　　企業(yè)信息化是一個關(guān)系全局的事情，ERP更是一個長期過程。從選型、調(diào)試、試運行、實施到運維，該由誰來領(lǐng)導(dǎo)，誰來推動？

　　最初，這是一個由“信息部門主導(dǎo)”的過程。因為他們對IT技術(shù)最了解，也能選擇適合企業(yè)的信息系統(tǒng)。一般來說，根據(jù)競爭對手的情況，針對本企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，信息部門提出一個相應(yīng)的解決方案。如果領(lǐng)導(dǎo)同意，業(yè)務(wù)部門也沒有異議，這個項目便可以實施開發(fā)。

　　但是，由信息部門主導(dǎo)的信息化項目，很難得到業(yè)務(wù)部門的支持。他們認為，技術(shù)人員很難做出業(yè)務(wù)部門真正需要的方案。有些系統(tǒng)不僅沒有減輕業(yè)務(wù)部門的工作量，反而還增加了不少煩瑣的程序。

　　其結(jié)果是，項目遲遲不能啟動，或者進展緩慢。最終還得一把手強力推進。

　　因此，很多專家或顧問提出應(yīng)該是“一把手”工程。信息化失敗的風險較大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重視和支持，降低風險。而ERP往往與管理改革、流程重組以及權(quán)利再分配等緊密相關(guān)，關(guān)系復(fù)雜，需要協(xié)調(diào)各方面的利益。如果“一把手”來推動就會順利得多。

　　但是當安全生產(chǎn)、減員增效、環(huán)境保護等等都是“一把手工程”時，他到底有多少精力來參與信息化項目呢？

　　也有人提出，既然是信息化建設(shè)是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，就應(yīng)該讓業(yè)務(wù)部門來主導(dǎo)。但是，業(yè)務(wù)部門往往從各自部門利益出發(fā)，而不是從企業(yè)全局出發(fā)，提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)需求。如果部門需求有所變化，就要求更改系統(tǒng)或重新開發(fā)，這對企業(yè)的信息整合和系統(tǒng)整合帶來更多困難。

　　ERP咨詢顧問何元的觀點卻有所不同。他認為，實施ERP不是哪一個部門、哪一個人的事情，而需要一個項目組來共同完成。項目組織的合理與否決定了ERP項目的成敗。

　　在何元所服務(wù)的客戶中，他要求企業(yè)實施ERP的項目組至少由以下幾位組成：核心業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和信息部門人員。

　　其中，核心業(yè)務(wù)人員最能理解并表達業(yè)務(wù)部門的需求，比如銷售、財務(wù)、研發(fā)等每個部門都要出一個業(yè)務(wù)骨干；業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)，如部門主任或負責該部門的副總，他們擁有決策權(quán)，由他們拍板決策；信息部門全程參與，一方面，他們理解ERP系統(tǒng)的功能，并進行知識轉(zhuǎn)移。另一方面，他們把業(yè)務(wù)部門的需求轉(zhuǎn)變成IT語言。

　　這應(yīng)該是一個企業(yè)的ERP項目組織架構(gòu)。他們與廠商派出的實施顧問充分溝通，共同合作，推進ERP項目。 

　　過程比結(jié)果更重要

　　用什么來衡量ERP？這是很多企業(yè)在實施ERP之后的一個盲點。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，ERP上線順利、成本又不高是一種成功，這是典型的“結(jié)果導(dǎo)向”型項目。

　　注重結(jié)果的企業(yè)，在乎的是ERP形式。領(lǐng)導(dǎo)或信息部門可能要求3個月就上線—這是面子工程的直接表現(xiàn)。

　　但一個真正成功的ERP項目包含兩層含義，一個是實施成功，一個是應(yīng)用成功。實施成功只是意味著項目成功上線，應(yīng)用成功應(yīng)該是項目的持續(xù)性應(yīng)用和推廣，同時為企業(yè)帶來價值。 

　　SAP公司全球業(yè)務(wù)部總裁李艾科在接受記者采訪時曾這樣說過：“ERP是一種非常復(fù)雜的管理技術(shù)，它不是財務(wù)軟件，不是制造軟件，不是物流軟件，不是人力資源軟件，不是客戶關(guān)系管理軟件，不是供應(yīng)商關(guān)系管理軟件……ERP是所有這些軟件的總和。這就像人的身體，你會說你的肝臟是獨立于你的大腦而存在嗎？”

　　他說到了ERP的實質(zhì)。企業(yè)要想充分利用ERP提高效率，增強競爭力，除了成功實施外，還應(yīng)追求成功應(yīng)用。這就要求企業(yè)的ERP項目組充分重視從選型、調(diào)試到試運行的全過程。這是ERP應(yīng)用成功的基石。

　　ERP咨詢顧問楊學介紹說，他所服務(wù)的公司提倡“過程導(dǎo)向”的ERP實施方法。每一步都有文檔記載，詳細、清楚的文檔保證了每個步驟的科學性，因而也在一定程度上保證了ERP的成功應(yīng)用。

　　就企業(yè)自身來說，更應(yīng)注重綜合管理。根據(jù)計劃，制定項目的各階段里程碑，按照里程碑檢查項目內(nèi)容，使得項目計劃具有可操作性和安全性�？茖W的管理隨時監(jiān)督項目的風險大小和質(zhì)量水平。