在討論ERP是否過時之前，我們是否應該先問一問ERP是什么，對其不同的定義會得出不同的結論，并且我們在討論ERP是否過時的同時，是否要問另一個問題，我們真正應該關注ERP什么？

　　ERP是什么?是Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)。可什么是“企業(yè)資源計劃”？是概念，是技術，是商品、是工具、還是理論？如果這個問題沒有搞清楚，單談ERP是否過時則不甚明確。

　　如果是概念，這本身就是某特定時期的產物，大多是商家或咨詢公司顧問“杜撰”出來的一個名稱，如果有需要，他們隨時可是“杜撰”出其他的名稱，無須注冊、不會侵權，不同商家都可以視市場需要根據(jù)利己原則適時提出，那么也就無所謂過時不過時，或者說過時是必然的。

　　但事情并沒有那么簡單，如果僅僅是一個概念性的事物，我們大可不必在此唇槍舌戰(zhàn)，一試高下。因為ERP已與我們很多企業(yè)(無論是供應商還是客戶)休戚相關，與我們此領域的從業(yè)人員緊密相連。那ERP是一門技術？如果是技術，會出現(xiàn)三種情況，一是此技術正處于技術前沿；另一種是此技術非前沿技術，但成功轉型為當前流行技術；三是此技術沒能成功轉型，從此被淘汰。僅從技術層面來說，ERP已不是前沿技術(其實根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP本身已包含內部集成和外部集成技術，只是以前主要停留在內部集成上而給大家的感覺ERP僅局限于此)，否則也不會引起大家如此的爭執(zhí)，它正處于社會快速發(fā)展過程中的轉型期，但顯然還沒有任何跡象表明它已轉型失敗，甚至新的前沿技術的標準還未形成。那它會轉型成功嗎？象從MRP到MRPⅡ、從MRPⅡ到ERP一樣能夠被大家接受而成為新的流行技術嗎？我們只有拭目以待。

　　ERP是商品？如果是商品，對用戶來說，我需要判斷此商品是否技術上先進，價格上合理。對供應商來說，要提升該商品的技術含金量，做好市場推廣就可以了，無須我們在此討論太多。

　　聯(lián)想的柳傳志說過“不上ERP等死，上ERP找死”，這是從用戶的角度出發(fā)講的，并且認為ERP是一種工具，是一種特殊的工具，是一把雙刃劍，一方面對企業(yè)管理、企業(yè)競爭力具有極大的提升作用，但同時如使用不當又可能有極大的破壞作用。那如果ERP是工具，這種工具過時了嗎？其實，工具并無過時之說，只有適用與否，并視不同地域、不同對象而不同，此所謂喝茶穿衣，冷暖自知，不是別人說得清的。如鋤頭肯定是落后的工具了，但最少還有幾億勞動人民在用，能說它過時了嗎？

[$page$]　　ERP到底是什么，是一種理論？是一種涵蓋從技術、資金、人員到管理的方方面面的管理理論。如果是一種理論，那么ERP會有極強的生命力，理論是動態(tài)的、發(fā)展的，除非它產生的時代背景已發(fā)生了質的變化，ERP是基于兩種技術的產物計算機技術(現(xiàn)叫信息技術肯合適)和管理技術，如果這兩種技術有一種技術產生技術變革，那無論從哪各角度講，ERP是過時的。如果產生背景的兩種技術還是主流技術，是發(fā)展的技術，那ERP作為一種理論，它還有很大的發(fā)展空間，無論是發(fā)展到概念上的ERPⅡ還是ERPⅢ。

　　從以上分析可以看出，籠統(tǒng)地討論ERP是否過時在現(xiàn)階段不會有任何結果，無論是從技術角度、工具角度、理論角度還是ERP涉及到的利益相關方來說。并且，在我們討論ERP是否過時的同時，是否要問另一個問題――我們真正關注ERP什么？

　　誠然，不同的利益相關方會有不同的關注點，但集我們大家之力，把ERP做好，把ERP做大應是我們共同的目標，歸結到一點，要客戶滿意，否則一切成空。那么如何能夠達到理想的實施效果讓客戶滿意呢？我們從以下三個方面來分析：

　　1、 以項目的方式進行實施；

　　前面已經指出，ERP是一個軟件，是一個包含內部集成和外部集成技術的軟件，但ERP又不僅僅是一個軟件，它的實施將涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)內部的業(yè)務流程整合到與供應商、客戶建立電子商務平臺，可以說是企業(yè)管理的一次革命。實施過程中涉及到調研、確定目標、工作分解、滿足各種約束條件、跨部門的資源配置、協(xié)調各利益相關者，這恰恰是項目管理的特長，其他的推行模式都無法滿足此類管理的要求。ERP是一種管理方面的工具，要最大的發(fā)揮此工具的效用，在自身管理體系無法滿足的情況下，必需借助其它的工具和方法，而項目管理過程控制的工具和方法，滿足各種約束條件下的推行思想，以客戶滿意為中心的指導原則，都是ERP所需的。(不僅是ERP，有一句話：一切都是項目、一切都將成為項目表明項目管理的適用范圍之廣)按項目的方式實施，從對使用ERP進行認證、作可行性研究、提出目標、界定范圍、工作分解、人員分工、風險控制到尋求時間、成本、效用的最佳平衡全程按項目的方式推行，是ERP“成功”的必要條件。

[$page$]　　2、 ERP實施效果界定

　　實施ERP如何才叫成功，不同的利益相關者會有不同的定義和要求，大多情況下，只要“上線”了，ERP供應商就認為他們實施的ERP是“成功”的，此項目就應“Close”,用戶就應付款。而用戶方則認為，這個系統(tǒng)還遠遠沒有滿足我們的條件，我為什么要支出如此龐大的費用呢？而一般結果，款還是要付的，故就有一種說法，國內的ERP實施成功率幾乎為“零”，我相信，這個說法無論如何不會是ERP供應商說的，他們的統(tǒng)計數(shù)字搞得多，那么如何客觀界定實施效果呢？達不到這些效果的制約因素是什么呢？我們來回答這幾個問題：

　　什么是“成功”？軟件供應商的觀點認為，把企業(yè)的業(yè)務裝到軟件中去了，就是初步的成功(上線)，如果同時又產生了效益就很成功了，這說得比較模糊，什么是產生效益呢？我能出單據(jù)、能出報表是不是效益呢？客觀地說，我認為ERP實施成功分為四個層面：

　　● 企業(yè)信息集成――通過對企業(yè)原有業(yè)務進行合理的整合、拆分，在企業(yè)所選ERP的流程和本企業(yè)的實際業(yè)務狀況間建立一條通道，使企業(yè)原來分散的、凌亂的的信息得以在ERP的平臺上整合，從而為企業(yè)后續(xù)的信息化建設和信息化管理打好基礎，這一步，如果不是用戶的情況太是糟糕，“正規(guī)”的ERP供應商都能幫用戶做到，這是他們“成功”的標準，這是他們收款的依據(jù)；

　　● 理順業(yè)務流程――可是，單是把數(shù)據(jù)裝到軟件中，沒有把相關業(yè)務理順，ERP只能作為高級計算器來使用，輸入日�；�本的業(yè)務數(shù)據(jù)(可能還是與手工并用，重復輸入)，生成最基本的報表，其他方面不見有任何改變，特別是日常管理方面，這樣的話，從上到下都會不滿意，這就是ERP失敗說甚囂塵上的主要原因。所以，以ERP為平臺，理順業(yè)務流程，從以前以部門為單位，相對靜止的作業(yè)模式轉化到以業(yè)務流程為基礎，相對動態(tài)的作業(yè)模式，這以其說是業(yè)務流程的變革，不如說是思想觀念的變革，這是最難的一步，不但會與一些原有模式既得利益者產生沖突，還需要與很多人固有的觀念作斗爭(改變不一定會沖擊這些人的利益，反而會方便他們的工作)，這部分的主要矛盾體是企業(yè)本身，但供應商或實施顧問公司缺乏必要、有效的專業(yè)指導也是一個重要的原因，這一步完成后可說已取得初步成功；

　　● 可持續(xù)性地改善企業(yè)管理――建立了一個企業(yè)信息化管理的平臺，業(yè)務流程也初步理順，隨著使用的深入和業(yè)務的發(fā)展，會發(fā)現(xiàn)很多環(huán)節(jié)有待加強，這樣就可以更完善地進行管理，此時ERP就進入良性使用期，此時ERP的推行就比較成功；

　　● 為決策者提供支持――達到了第三個層面的效果后，只要決策者具有信息決策的思想，為他們決策時提供支持就會是比較自然的結果，至此，ERP的使用非常成功，以后就是維系和發(fā)展的問題了。

　　3、 ERP實施中的注意事項

　　為了使ERP的實施盡量達到預期的效果，我們還需要探討以下幾個問題：

　　● ERP實施是量體裁衣還是削足適履？

　　● 我認為ERP的實施40%依賴技術，60%依賴管理，而管理部分ERP軟件商可做的事情不是太多；

　　● 實施需要全過程“可控”；

　　至此，ERP是否過時之爭可以休矣！（完）