福建錦興集團座落在著名的僑鄉(xiāng)－－晉江市，1997年成立，總資產13億元，員工2000多人。公司主要從事滌綸絲產品開發(fā)、生產及進出口貿易，包括各種常規(guī)低彈絲、高彈絲、網絡絲等差別化和功能化纖維及滌綸短纖維產品，擁有年產20萬噸聚酯、15萬噸滌綸長絲，6萬噸滌綸短絲及6.5萬噸差別化纖維、1萬噸化工油劑的生產能力，年產值達到20億元，產品暢銷國內外，是“福建四大化纖基地”之一。

 

我國加入WTO以來，在國內外市場需求的強勁推動下，紡織化纖行業(yè)得到快速發(fā)展。但同時，行業(yè)也面臨著資源、環(huán)境約束和日趨激烈的國際市場競爭等嚴峻挑戰(zhàn)。業(yè)內專家指出，加強自主創(chuàng)新，提升產品技術含量，節(jié)能降耗將是企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。

 

　　差異化戰(zhàn)略求發(fā)展

 

錦興集團建立十年來，通過良好的經營管理，業(yè)務發(fā)展迅猛。但由于紡織化纖常規(guī)產品技術含量低，產品附加值不高，產能巨大，導致市場競爭十分激烈。同時，中國紡織品與國際市場的沖突，使得紡織品配額受到限制。以上因素，要求企業(yè)不能走“低價出國”的老路，而要走高端路線，讓創(chuàng)新產品成為企業(yè)博弈的籌碼。紡織化纖業(yè)的嚴峻現實，使錦興人感受到了前所未有的壓力。

錦興集團根據市場態(tài)勢及時調整對策，確定了差異化發(fā)展戰(zhàn)略，通過不斷的技術創(chuàng)新，增加產品技術含量，提升產品附加值來保證產品的競爭力，實現企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

“差異化戰(zhàn)略的核心就是創(chuàng)新，而“人”是創(chuàng)新的源泉�！奔瘓F主管人力資源業(yè)務的副總經理劉壽毅說，“因此，人力資源管理必須緊隨公司戰(zhàn)略，不斷變革，推動創(chuàng)新實踐，促進企業(yè)發(fā)展�！�

 

　　“青山計劃”

 

建設高素質的核心骨干隊伍，是錦興集團人力資源變革伊始的一項重大舉措。通過外部招聘，錦興集團網羅了一批具有豐富行業(yè)經驗和產品創(chuàng)新能力的高端技術人才。但錦興人明白，鐵打的營盤流水的兵，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，還得依靠自身完善的人才梯隊建設機制。

“為此，我們提出了‘青山計劃’，對核心管理和技術崗位，我們要求現任人員必須培養(yǎng)一名職位代理人員，要將自身的‘絕技’毫不保留的傳給‘徒弟’，‘施技一人，惠澤一生’�！比肆�資源部經理洪再熱生動的描述了錦興集團的人才梯隊培養(yǎng)計劃，“留得青山在，不怕沒柴燒�！�

通過金蝶K/3HR系統，錦興集團對參加計劃的目標人才可以進行全程跟蹤記錄管理；利用后備人才管理功能，可以詳細記錄目標人才的基本信息和跟蹤培養(yǎng)記錄，記錄該人才可接替的職位、擬培養(yǎng)的方向、培養(yǎng)的計劃和實際執(zhí)行情況、待改進等信息�，F在，錦興集團的HR人員可以隨時掌握各部門的“青山計劃”執(zhí)行情況和人才的培育成長狀況，人力資源策略得以有序推進。

 

 

                 錦興集團后備人才跟蹤培養(yǎng)記錄

 

　　破除盲目平均主義

 

建立公平合理的薪酬體系，是錦興集團人力資源的又一個重大變革。洪再熱認為，要建立公平合理的薪酬激勵機制，必須結合市場水平、崗位評估結果，以及員工能力等因素，才能使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態(tài)。

 

錦興集團原來的工資分三個級別，員工工資差別不大，無法體現出關鍵管理和技術崗位與一般操作崗位的待遇差別。“以前是盲目的平均主義，沒有讓員工能力、貢獻得到相對等的報酬，嚴重挫傷了核心員工的積極性，薪酬分配的激勵和約束作用沒有得到充分發(fā)揮，致使企業(yè)管理陷入困境�！焙樵贌崦枋隽俗兏锴板\興的分配狀況。

 

根據建立公平合理的薪酬激勵機制的思路要求，錦興集團與專業(yè)咨詢公司進行了合作，引進科學的崗位測評體系，對公司的管理（技術）類、操作類等147個標桿崗位進行了綜合測評。利用“點因法”測評技術，對管理（技術）崗位通過引入如風險控制因素、知識技能因素等22個崗位因子進行評定；對操作崗位則引入如勞動強度、技術技能等14個崗位因子進行評定。最終得出崗位的測評分值和級別分布，形成一套完善的崗位價值體系。

 

通過崗位價值體系，可相對直觀的測算出每個崗位對公司業(yè)績和目標達成的重要程度，由此確定出不同崗位的薪酬系數，最終決定崗位對應的薪酬收入，體現出關鍵崗位的重要性，對關鍵崗位人員的穩(wěn)定和保留起到了重要作用。

 

同時，通過綜合評價市場行情和自身承受力，錦興集團確定了自己的薪酬定位，確定了地區(qū)領先，行業(yè)跟隨的策略。確保企業(yè)在本地區(qū)的吸引力和人才保留率，同時與江浙、廣東等薪酬相對較高地區(qū)的同行業(yè)則保持跟隨水平。

 

利用K/3HR系統，錦興集團將每個崗位的測評結果，轉換成職級范圍的方式，通過職級范圍的定義體現出每個崗位的價值。在員工能力提升或崗位變動后，員工的職級會進行變化，對應的薪酬水平也相應調整，實現崗變薪變。

 

“通過K/3HR系統，將薪酬體系固化下來，使錦興集團的薪酬激勵機制變革得以規(guī)范的實施�！焙樵贌岜硎�。

 

　　BSC讓錦興激情迸發(fā)

 

“有了公平合理的薪酬體系，但如果沒有科學合理的績效管理體系配合，再好的薪酬政策也會是無本之木、空中樓閣�！焙樵贌嵴f，“只有通過績效考核，衡量出員工的業(yè)績和貢獻，實現公平合理的報酬分配，才能真正達到激勵員工的目的。”

 

公司之前也有考核制度，但實際操作中存在很多問題。員工的工作沒有和公司目標掛鉤，甚至有時公司目標也不明確；考核指標的設計、權重的分配也缺乏合理性；評價時，沒有量化和可操作的標準，并且缺乏良好的監(jiān)督反饋機制。另外，考核結果也沒有很好的應用，多數經理的考核結果反映出的薪資差別非常小。這些問題致使考核流于形式，沒有起到真正的績效提升和激勵員工的目的。

 

 

 

 

　經過不斷的經驗積累和總結研究，錦興決定引進先進的戰(zhàn)略實施工具??平衡計分卡（BSC）。通過與專業(yè)咨詢公司的合作，錦興確定了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定了公司的年度關鍵績效指標，并且將指標一層一層的分解，最終形成部門和崗位的關鍵績效指標。從而，將部門和員工的目標與公司的整體目標緊密聯系起來，為工作提供了正確的目標導向。

 

過程管理是績效管理的關鍵。錦興集團圍繞公司的目標來設定每月的績效工作計劃。在執(zhí)行計劃時，上下級之間可隨時進行工作問題的溝通和總結，確保工作朝著既定目標穩(wěn)步推進。

在績效評估時，經理會通過具體、量化的數據對員工進行評估打分，并且與員工一起對指標完成情況進行充分的交流總結。同時，公司還會組織績效計劃完成總結會，由各部門負責人和相關領導進行質詢，確�？冃в媱潏�(zhí)行的公平性和有效性。在評估中，評估人可以通過計劃追蹤單、申訴單、未達原因情況說明等進行評估參考。

 

通過績效考核，區(qū)分出員工的業(yè)績貢獻大小，再結合薪酬分配政策，對員工進行工資收入、調動、晉升、培訓等方面的激勵。

 

在錦興集團的平衡計分卡應用過程中，K/3HR系統為其提供了一個良好的實施平臺。人力資源部可以在系統中建立績效考核方案，并且監(jiān)控各部門的績效指標的建立和下達情況；在績效過程中，要求各部門根據目標制定績效執(zhí)行計劃，并且可以將計劃與所負責的績效指標相關聯，讓部門和員工在制定和執(zhí)行計劃時，把握住正確的工作方向。

 

作為錦興集團績效變革的主要參與者，洪再熱非常喜歡鉆研績效管理的信息化應用模式。他說，在K/3HR系統實施績效的同時，也在充分借鑒系統中的很多績效管理設計思想，二者結合，更進一步的完善錦興集團的績效管理體系。

 

“錦興集團新績效管理體系的應用，進一步完善了員工激勵機制，使錦興人更加激情迸發(fā)”。洪再熱談到錦興集團人力資源的變革，臉上激情洋溢。

 

現在，錦興人取得了一項又一項的創(chuàng)新成果，創(chuàng)新產品細旦絲、中空纖維相繼投產。其中，中空纖維試驗，更是讓錦興集團成為全國唯一利用燭型中心環(huán)吹生產短纖中空產品的廠家。這一技術徹底解決“小板多孔”紡絲冷卻的難題，直接降低投資成本約30萬元。另外，冷凍系統節(jié)能改造、媒爐分層燃燒改造等項目，為錦興集團技術創(chuàng)新、節(jié)能降耗帶來了可觀的價值。其中，冷凍系統節(jié)能改造一項，每月就可以節(jié)省用電成本約12萬元。

 

人力資源管理變革，成功推動了實踐創(chuàng)新，使錦興集團的差異化戰(zhàn)略得到實實在在的落實。如同企業(yè)的標志，錦興集團恰似一輪艷麗的朝陽，正在冉冉升起。