中國南車集團成都機車車輛廠是1952年創(chuàng)建的國有大型企業(yè)，目前已成為中國內(nèi)燃機車、電力機車及客車的主要檢修基地之一，是中國南車集團的電機制造基地之一。作為國內(nèi)首家內(nèi)燃機車大修廠，工廠長期致力于鐵路軌道交通設(shè)備的制造和修理事業(yè)，核心能力突出，發(fā)展至今，已形成了電機制造、機車大修、客車修理三大支柱產(chǎn)品系列，企業(yè)目標是建設(shè)成為中國西南地區(qū)最大的機、客車檢修基地和中國最大的內(nèi)燃機車配套電機研發(fā)、制造、出口基地。

 

 “由于鐵道部機車檢修技術(shù)標準提高，主要原材料價格大幅上漲等原因，需要我們采用有效地手段和措施，降低生產(chǎn)成本�！痹诨仡�2006年實施成本管理系統(tǒng)的過程時，成都機車車輛廠財務部副部長王佩君談到，原有的成本管理存在較多問題，核算方法和手段較為粗放，成本核算的工作量大，而工廠精益生產(chǎn)和精細化管理要求是主要原因�！肮�廠2006年開始對電機制造業(yè)務流程再造，實行電機制造部主件核算后，產(chǎn)品種類增多，更加大成本核算的工作量，材料費用的分配人為確定因素增加，成本核算不準確，就無法準確進行電機成本分析�！�

 

成都機車車輛廠主要包括電機制造、機車修理（包括內(nèi)燃機車修理、電力機車修理、路外機車修理等）、自制配件、工具、工裝（工藝裝備）、設(shè)備件等產(chǎn)品，在生產(chǎn)過程中存在大量的車間互委、互換件、輔助費用、修理分解等機車行業(yè)的個性化業(yè)務，尤其是檢修業(yè)務，需要對機車進行拆解、維修、再組裝，使得生產(chǎn)及成本管理的工作量大幅增加。

 

“通過與金蝶的合作，我們在機車行業(yè)實現(xiàn)了很多成本方面的個性化應用。” 王佩君說。

　　　　　

　　個性化應用

 

機車車間里，一位工人剛剛完成了機車部件的加工，他通過請求單，將產(chǎn)品發(fā)到其他車間對該產(chǎn)品進行個別加工。當產(chǎn)品在其他車間加工完成后，將回到機車車間。

 

這樣的車間互委業(yè)務在成都機車廠普遍存 在。各車間實行獨立的核算與考核，每個車間發(fā)生的費用就必須明確區(qū)分是自己承擔還是請求車間承擔，使得成本核算變得極為繁瑣，如果發(fā)生錯誤，將直接影響考核體系的公平性和可執(zhí)行性。通過金蝶K/3系統(tǒng)，發(fā)生的加工費用可以直接進入請求車間的成本，動能費用在金蝶K/3總帳系統(tǒng)錄入憑證，月末引入到成本系統(tǒng)的其他費用中，而其他勞務通過其它費用錄入到加工部門和請求部門，方便快捷地完成了成本費用的分配和歸集。

 

機車修理作為工廠主業(yè)之一，也存在極強的行業(yè)特性。據(jù)信息中心主任廖新馳介紹，機車修理在分解過程中，一是存在”必換件“和”偶換件“，二是大量存在二次分解；同一臺車不能像新制產(chǎn)品一樣僅根據(jù)BOM投料。分解檢測后進行多次投料管理是進行機車修理信息化的難點，也使得檢修材料成本的控制和核算異常復雜，普及性ERP軟件在管理上難以實現(xiàn)。

 

所需修理的機車、客車進廠后，由分解檢測室的人員進行分解檢測，開出需要修理、更換的零件清單。然后，車間開始進行拆卸，將關(guān)鍵零件進行檢查和修理。在這個過程中，不斷發(fā)現(xiàn)需要修理新的零件或者不必修理的零件，需要對材料進行二次投料、三次投料……直至最后的修理完成。在此過程中，需要分解檢測人員對投料單隨時反審核進行投料單的調(diào)整。由于一輛機車可能存在上千項的材料需要進行調(diào)整，如果不能方便進行調(diào)整，將極大地增加分解檢測人員的工作量。

 

通過金蝶K/3系統(tǒng)，成都機車車輛廠沿用原機車修理業(yè)務按車型、部件編制的BOM單，在系統(tǒng)物料的基礎(chǔ)資料中按車型建立分解專用的虛擬成本對象，在投料時按車號指定實際成本對象，從而實現(xiàn)了機車修理成本對象統(tǒng)一由生產(chǎn)管理系統(tǒng)指定，提高了成本核算準確性。K/3系統(tǒng)在生產(chǎn)任務單下達直接產(chǎn)生生產(chǎn)投料單，根據(jù)成都機車車輛廠的個性化需求，投料單可以直接修改，隨時補充偶換件和修改投入數(shù)量，大大減少了工作量，從而適應了機車修理的具體業(yè)務要求。

 

在修理過程中，還存在大量“互換件“的情況：機車的某一個部件需要修理，由于加快整個機車修理進度等原因，可以直接領(lǐng)用自制件或已修理好的備件進行安裝。車間在領(lǐng)料時，如果備件是第一次使用，需由當前修理機車承擔50%的成本，而經(jīng)過修理的機車被換下的配件經(jīng)過修理完工后，又可以作為互換件，發(fā)生的修理費用可歸集在再次修理的機車上，以后在領(lǐng)用修理后的備件時，根據(jù)實際情況再承擔一半的成本或全部成本。

 

為了更好地處理這種情況，成都機車廠將車間所有的互換件都作為在產(chǎn)品處理，通過金蝶K/3成本管理系統(tǒng)，在期初余額中錄入在產(chǎn)品數(shù)量和金額。當修理機車需要領(lǐng)用互換件時，再作為互換件產(chǎn)品入庫單，數(shù)量為本次需要承擔費用的比例。如分攤50%的費用就入0.5個，分攤25%的費用就入0.25個，領(lǐng)料單的成本對象為當前修理的機車產(chǎn)品，使得成本數(shù)據(jù)清晰明確。

 

在談到輔助費用的實施難點時，王佩君舉了一個典型的例子：“我們的三個輔助生產(chǎn)單位主要提供水、電、氣、通訊、運輸?shù)葎趧�，由于提供的勞務種類繁多，且實行模擬法人核算，內(nèi)部結(jié)算價就有近260項，成本核算非常復雜�！�

 

以動能供應公司為例，為生產(chǎn)提供的風、水、電、天然氣勞務需要計入工廠產(chǎn)品成本中，而通訊業(yè)務、污水處理、生活用能等發(fā)生的相關(guān)費用計入工廠損益類科目。如“水”在購買時單價為1.00元/噸，由于發(fā)生了工人的工資、設(shè)備折舊、維護領(lǐng)料等，分配后單價為1.20元/噸，生產(chǎn)車間或其他輔助車間耗用電時按工廠提供的計劃價1.50元/噸核算，賣給其他外部單位也是1.50元/噸核算。產(chǎn)生的差額0.3元/噸即收入（利潤），如果分配后的成本單價為1.7元/噸，產(chǎn)生的差額0.2元/噸即支出（虧損）。通過金蝶實施項目組的現(xiàn)場詳細調(diào)研，最終根據(jù)企業(yè)需求完成了輔助車間的相關(guān)核算和考核，核算后的數(shù)據(jù)進入成本管理系統(tǒng)的其他費用單中，即可產(chǎn)生清晰的成本報表。

 

　　擴展化管理

 

成都機車車輛廠在眾多個性化的成本管理應用中，還包括了生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能擴展。2005年7月，成都機車車輛廠實施了金蝶生產(chǎn)管理系統(tǒng)，按車型、部件編制BOM單，對車間領(lǐng)料起到很好的控制作用，本次實施成本系統(tǒng)，工廠決定對兩大主業(yè)：機車修理和電機制造通過BOM單實現(xiàn)“定額領(lǐng)料、控制領(lǐng)料”，以使在成本結(jié)構(gòu)中占材料成本得到有效控制。

 

此外，成都機車車輛廠針對各分廠、車間模似法人管理模式的“經(jīng)濟責任考核報表管理系統(tǒng)”包括內(nèi)部損益表、產(chǎn)品銷售收入明細表、完工產(chǎn)品明細表、制造費用表等，這些報表利用K/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)，靈活方便地提供報表給各級管理人員，較好的滿足了工廠成本考核的業(yè)務需求，實現(xiàn)成本核算與成本考核的雙車道運行。成都機車車輛廠還利用系統(tǒng)查詢工具，完成了成本還原表、臺車成本平行結(jié)轉(zhuǎn)匯總表、單位產(chǎn)品成本表、商品產(chǎn)品成本匯總表和產(chǎn)品成本統(tǒng)計臺帳等成本報表等個性化應用。這些個性化考核報表管理程序的應用、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)功能的完善，為整個成本系統(tǒng)的成功應用邁出了關(guān)鍵的一步。

 

“財務、物流、生產(chǎn)管理與成本管理系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)資金流與物流的同步，通過資金流控制物流情況，加強了財務、存貨、成本核算、倉儲物資管理，為加速存貨資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本創(chuàng)造了條件�！� 王佩君認為，成本管理系統(tǒng)的實施，采用生產(chǎn)成本集中核算，避免了分廠、車間為完成工廠計劃指標而人為手工調(diào)整生產(chǎn)成本，真實反映工廠生產(chǎn)成本現(xiàn)狀，提高了成本核算的真實性。同時，由于手工核算工作量的減少，使會計人員從繁瑣手工成本核算中解脫出來，有更多精力投入到成本管理分析的工作中去。目前，成都機車廠通過成本管理系統(tǒng)，隨時可以進行產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)分析、成本比較分析、產(chǎn)品耗用材料分析等應用 ，可快速為工廠各項經(jīng)營決策提供實時準確的信息支持。

 

將計劃成本核算為實際成本核算，成都機車車輛廠提高了對市場反應的及時性。通過K/3物流、成本系統(tǒng)，實現(xiàn)了對外購原材料、半成品、燃料、生產(chǎn)配件、自制半成品等直接采用實際成本核算的方式，使各分廠、車間、部室直接承受到市場價格的波動對成本的影響，達到了全員降本增效的效果。

 

“我們現(xiàn)在對成本采取‘事先計劃，事中控制，事后分析’的原則，” 王佩君說，“綜合管理部先進行成本預算，財務在執(zhí)行的過程中實時地監(jiān)控，通過實際成本與計劃成本對比分析，從而達到了不斷降低成本的目的。”

效益對比指標	2005	2006	2007
機車產(chǎn)量	120臺	167臺	200臺
經(jīng)營效益	虧損	凈利潤138萬元	目標贏利1500萬

財務部副部長王佩君

信息中心主任廖新馳