廈工集團三明重型機器有限公司物流配送中心主任黃友星

　　廈工集團三明重型機器有限公司在產(chǎn)品研發(fā)上應用了二維、三維CAD、CAPP、PDM，形成產(chǎn)品開發(fā)的技術主線，同時CAM技術、數(shù)控技術的結合應用形成了設計與制造的工程鏈；信息技術在企業(yè)管理的應用主要是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息在企業(yè)內(nèi)的準確、快捷的流動，其關鍵就是實現(xiàn)設計信息、生產(chǎn)信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的應用是計劃與執(zhí)行的管理鏈。完成工程鏈與管理鏈的有效集成就要求建立全面的企業(yè)信息化應用平臺，從而實現(xiàn)整個企業(yè)設計、生產(chǎn)、管理、經(jīng)營的數(shù)字化管理，最終建成企業(yè)電子商務平臺。

　　面臨四難點

　　多年的信息化應用，使三明重機感覺到信息化建設難點主要體現(xiàn)在4個方面：

　　數(shù)據(jù)的規(guī)范化數(shù)據(jù)的規(guī)范化工作是信息化建設的重中之重，也是工作量最大的一個方面。長期以來，按職能分塊管理的模式，使各部門間的數(shù)據(jù)非常不統(tǒng)一，長期造成的習慣在短期內(nèi)很難從根本上解決，需要借助ERP這個共享平臺在實踐中完成規(guī)范化工作。

　　統(tǒng)一認識要讓公司的全部員工都能對信息化建設有一個正確、積極的認識難度很大，如何讓更多的人認識、接受信息化是一個難題。如何解決這個難題，將影響信息化的建設和實施。

　　規(guī)范管理制度，實現(xiàn)業(yè)務流程重組從根本上改變傳統(tǒng)的管理模式，建立適合信息化應用的業(yè)務流程不但技術上難，實施也很難。三明重機雖然聘請咨詢公司做業(yè)務流程的優(yōu)化和重組，但是由于多方原因，最終做出的業(yè)務流程還需要在實際的深化應用中不斷改進。

　　信息化建設的工作前景不明，支持機構能力不足在信息化建設的初期，由于企業(yè)資金的投入有限和其他一些原因，對信息化能否取得成功并不十分樂觀。

　　信息化建設的三歷程

　　三明重機在生產(chǎn)經(jīng)營方式以面向庫存生產(chǎn)為主，配有龐大的分銷網(wǎng)絡；生產(chǎn)方式采用按部件線加工生產(chǎn)和流水作業(yè)，主要生產(chǎn)工藝有金屬結構、機械加工、熱處理、部件裝配和整機裝配等；生產(chǎn)資料包含外購物資、外協(xié)物資、自制生產(chǎn)零部件；生產(chǎn)工序有公司內(nèi)工序流轉，也有委外加工工序，是典型的離散型制造企業(yè)。根據(jù)這些生產(chǎn)特點，三明重機從1997年開始應用二維CAD，1998年應用財務電算化軟件，2001年開始著手規(guī)劃ERP和PDM應用。

　　應用二維CAD和財務電算化軟件在兩三個月內(nèi)就完成推廣應用；2001年8月開始使用K/3中的物流管理部分，即采購管理系統(tǒng)、倉存管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)。在這一個階段的應用，也基本上沒有遇到應用困難，只是用了大量的時間整理庫存數(shù)據(jù)。此過程中優(yōu)化了庫存管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一了物料名稱，建立了庫存數(shù)據(jù)分析平臺。

　　2002年初，為了滿足企業(yè)的發(fā)展，三明重機確立了以全面建設ERP為管理平臺的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。結合企業(yè)的自身特點，三明重機選擇了金蝶軟件的K/3 ERP系統(tǒng)作為信息化建設平臺。制定了詳細的建設規(guī)劃，成立了ERP實施領導小組和ERP實施核心小組。

　　當年10月財務管理系統(tǒng)和已經(jīng)應用的物流管理部分全面接口，實現(xiàn)了物流數(shù)據(jù)和財務管理的一體化。財務部分完成了總帳系統(tǒng)、應收系統(tǒng)、應付系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、現(xiàn)金流量表以及與物流結合的存貨核算系統(tǒng)。

　　在物流系統(tǒng)和財務集成應用一年多的時間里，三明重機的實施核心小組利用PDCA的管理思想，不斷探索和完善集成應用存在的問題。2003年開始，三明重機著手進行生產(chǎn)數(shù)據(jù)的規(guī)范，進行BOM數(shù)據(jù)整理和制定相應的業(yè)務流程，結合生產(chǎn)計劃和車間管理的應用目標，深入到MRP的核心領地。12月開始正式運行生產(chǎn)計劃和車間管理系統(tǒng)，全面應用MRP計算指導計劃管理和生產(chǎn)作業(yè)。

　　計劃和車間管理系統(tǒng)，我們主要應用了其中的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計劃管理、物料需求計劃、粗能力計劃、生產(chǎn)任務管理、委外加工管理、車間作業(yè)管理；全面應用ＭＰＳ、ＭＲＰ計算來指導生產(chǎn)任務的下達和采購計劃的產(chǎn)生，因為這一系統(tǒng)的實施涉及ＭＲＰ的核心領域，難度很大，我們借鑒金蝶軟件成功實施ERP的經(jīng)驗，推出由易到難、由淺到深、由窄到寬的系列解決方案，作為我們的實施方針：

　　1、以MRP計算為核心初級應用解決方案（標準制造解決方案）

　　通過ＭＲＰ計算產(chǎn)生《計劃訂單》，由此產(chǎn)生外購物料的《采購申請單》、自制物料的《生產(chǎn)任務單》、委外產(chǎn)品的《委外生產(chǎn)任務單》。以采購訂單、生產(chǎn)任務單為核心進行物流和財務管理。

　　2、以車間作業(yè)管理為核心的生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理解決方案

　　在實現(xiàn)標準制造解決方案的基礎上，將自制品管理精細到車間的工序，對工序進行管理，并根據(jù)工序報告自動計算生產(chǎn)工人的計件計時工資。

　　3、以MRP計劃和能力計劃為核心的全面解決方案

　　在實現(xiàn)以車間作業(yè)管理為核心的生產(chǎn)現(xiàn)場精細化管理解決方案的基礎上，通過生產(chǎn)能力的計算對主生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，用最合理的投入獲得最佳的產(chǎn)出�！　�

　　圖：生產(chǎn)任務下達控制管理程序

　　應用效益體現(xiàn)1、建立一個共享的信息平臺

　　建立一個共享的信息平臺，在這個平臺上進行產(chǎn)品設計，生產(chǎn)和管理，對各個環(huán)節(jié)的控制更加有保障。信息化真正為企業(yè)實現(xiàn)了信息共享以及其他的信息處理服務，建立了更廣泛的溝通平臺，大大降低了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與其他利益相關者之間的交易成本，使企業(yè)能夠準確掌握市場信息，平衡協(xié)調(diào)與利益相關者之間的關系，降低經(jīng)營風險。

　　2、提高管理效率、綜合效益Ａ、應用K/3軟件的ＭＲＰ管理思想，加強核心業(yè)務管理和控制。

　�。停遥泄芾硭枷氲暮诵臉I(yè)務是三大訂單，我們是面向庫存生產(chǎn)，對其中的生產(chǎn)任務單和采購訂單的控制是我們的核心業(yè)務，有了ＭＲＰ這個管理工具，我們對這項業(yè)務的處理變得得心應手，如對在制品控制將從原來的臺套管理細化到零件的管理，并且能夠做到與實時庫存數(shù)據(jù)的有機結合，全面改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，效果明顯。

　　Ｂ、儲備物資是企業(yè)成本最有文章可做的地方，現(xiàn)在我們可以對庫存物資的控制做到有的放矢。

　　長期來我們的采購計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃用手工分解做物資配套，對庫存數(shù)據(jù)的利用只能靠人為控制，對庫存物資的充分利用差強人意。我們利用這個系統(tǒng)，通過ＭＲＰ計算，徹底解決物資的配套率問題，充分應用ＡＢＣ分析法，對庫存物資單項儲備超過一定數(shù)量的進行逐項解決，重點控制，對呆滯物資進行盤活，優(yōu)化資產(chǎn)。

　　Ｃ、各種信息的高效運行、及時準確的傳輸為企業(yè)的決策提供強大支持。

　　企業(yè)的各項工作都是圍繞著數(shù)據(jù)做各種決策，我們通過在制品、庫存物資的配套情況分析，結合市場銷售情況進行生產(chǎn)計劃的調(diào)整更加靈活；價格策略的制定更加及時和準確，對生產(chǎn)經(jīng)營的指導作用正在逐步顯現(xiàn)。

　　3、先進管理模式的固化

　　長期來，不論是通過三改一加強，還是通過ＩＳＯ認證，目的都是強化企業(yè)的管理，但是以前的這些方式總是容易讓人有做虛的可能。通過信息化的建設，利用K/3系統(tǒng)包含的ERP原理和軟件要求將所有的業(yè)務流程進行規(guī)范，形成管理制度，職責清楚、透明，各項工作具體，不會重復，也不會遺漏,數(shù)據(jù)的完整為崗位輪換、職位變動成了容易的事。

　　4、管理水平的逐步提升，并培養(yǎng)了一支懂得用信息技術來管理企業(yè)的隊伍

　　傳統(tǒng)的企業(yè)管理是講經(jīng)驗，靠手工，真正能夠理會ＭＲＰ思想的沒有，通過這兩年的信息化推廣應用，我們引入了準時制生產(chǎn)管理，結合ＭＲＰ管理思想，通過大量的培訓，為企業(yè)管理層培養(yǎng)一支懂得用信息技術管理企業(yè)的管理層隊伍。

　　5、幫助國有企業(yè)逐步建立現(xiàn)代化的管理體制。

　　每一個企業(yè)都有每一個企業(yè)的管理模式，但是不是科學的，合理的管理體制，可能要通過不斷的研究和探索，才能得出結論，我們通過信息化建設，通過業(yè)務流程的優(yōu)化重組，我們感覺我們的管理比以前更加的嚴密，管理效率大的提高，管理漏洞越來越少，信息化有助于國有企業(yè)建立一套完善的現(xiàn)代化管理體制。

　　企業(yè)簡介

　　廈工集團三明重型機器有限公司，始建于1958年，是廈工集團全資子公司，現(xiàn)有員工1400人。公司集研發(fā)、制造、銷售為一體，擁有四個生產(chǎn)分廠和一個省級企業(yè)技術中心，其主導產(chǎn)品"福重牌系列振動壓路機"國內(nèi)市場占有率12％。

　　信息系統(tǒng)的建設難點隨著信息化應用的深入不斷增加，在初期的部門級技術應用上不存在實施困難；財務管理和物流系統(tǒng)的集成主要是解決數(shù)據(jù)的規(guī)范統(tǒng)一問題；在生產(chǎn)計劃和車間管理的應用上，就要求業(yè)務流程做相應的優(yōu)化和變革，對數(shù)據(jù)的準確性要求更高，實施難度更大。

　　案例點評：

　　三重公司ＥＲＰ項目能夠?qū)嵤┫聛恚瑧�該說有著正確的目標和實施方式，并在出現(xiàn)困難時采取相應的措施。三重公司ＥＲＰ建設項目的組織形式是由三重公司項目領導小組和金蝶公司項目領導小組共同組成，并采用項目經(jīng)理負責制來確保項目實施成功。（項目經(jīng)理是該項目執(zhí)行負責人，由公司指定全面負責此項目實施。其職責是全面負責信息化建設項目的規(guī)劃及實施工作，向?qū)嵤┬〗M提供指導方法、資源和方向，協(xié)調(diào)各部門之間的工作，并與實施顧問保持密切聯(lián)系）。

　　首先三重實施的各個階段目標非常明確，而且必須取得效果，應用穩(wěn)定后才進入下一階段，即整體規(guī)劃，分布實施，小步穩(wěn)走，穩(wěn)扎穩(wěn)打，保證在各部分應用平穩(wěn)的基礎上實施下一步的目標。我們先上ＥＲＰ的物流部分，再做財務與物流的集成，最后進行ＥＲＰ的核心部分ＭＲＰ的應用，下一步進行生產(chǎn)能力管理和成本管理，就是遵循分布實施，小步穩(wěn)走的策略；其次在實施方法上，根據(jù)我們的各階段具體目標，采取相應的措施：

　　一是領導的堅決支持，不管在實施過程中遇到什么困難，領導明確表示ＥＲＰ工作必須堅決做下去，有問題協(xié)商解決，并在組織機構設置上為信息化的推廣應用鋪平道路，做到"思想不滑坡，辦法總是比問題多"。在2003年10月，為了更好的推進ERP項目，適應生產(chǎn)計劃和車間管理系統(tǒng)的正式運行，從公司組織結構上進行重大調(diào)整，專門成立物資配送中心。負責公司生產(chǎn)資料需求計劃的制定和物料存儲、物料配送管理和公司的信息化全面建設工作。主要職責是根據(jù)ＭＲＰ計算產(chǎn)生的物料需求計劃下達生產(chǎn)任務單、采購計劃；負責倉庫的管理并對庫存資金占用負責，對生產(chǎn)廠實行物料限額配送到生產(chǎn)工位；負責全公司信息化規(guī)劃和建設工作，為今年的ＭＲＰ順利應用奠定基礎。

　　二是在實施的初期盡量的簡化實施難度，在車間管理的工序流轉上，把工序盡量簡化，減少環(huán)節(jié)，待應用成熟后再細化工序。如我們自制加工的零件中最長的工序的八道工序，如果不予以簡化，在不是非常熟悉的情況下，將增加很大的難度，因為復雜系數(shù)增加，會增加使用人員的心理接受能力，所以我們把普通零件的工序流轉只做到按生產(chǎn)車間流轉，大大簡化工序過程，減少實施難度。

　　三是充分發(fā)揮出我們的這個實施團隊的潛力，ＥＲＰ項目組主要成員5名，各部門主要參與人員10名；5名主要成員負責網(wǎng)絡技術安全、ＥＲＰ項目實施布置；各部門的參與人員主要是按ＥＲＰ項目組的總體布置做好各自崗位的實施應用工作，按項目組的要求做好基礎資料的準備工作。我們的實施人員不多，職責分明，各個人負責做好自己的項目，有困難可以提出，共同解決，合作比較好。

　　四是抓住重點，穩(wěn)步前進、逐步提高實施深度。如對生產(chǎn)任務單、采購訂單的控制逐步細化深入，對物料屬性的參數(shù)定義越來越嚴格，并逐步趨向科學合理。